中国的家族企业经过短短 20年的发展，已经成为中国经济的一个重要组成部分。但“长不大”的问题却一直困扰着家族企业的发展。有人认为，中国传统的“肥水不流外人田”的心态是中国企业长不大的重要原因，并由此断言家族企业没有发展前景。但有资料显示，全球 65— 80％的私人企业是家族企业；而在财富杂志 (Fortune)500强企业中，也有 40％的企业为家族所有。

　　现在，让我们走近家族企业，走近那些关注家族企业发展的经济学家。透过对家族企业的现状分析，找出中国家族企业长不大的真正原因，看看中国家族企业的“长大”之路到底该怎么走。

　　现状：成也家族败也家族

　　作为首家上市的中国家族企业，“天通股份”及其创业者潘广通父子格外引人注目。在浙江海宁郭店镇，与潘氏父子同时起步的企业有 30余家，但 10几年后，只有天通成了气候：成了国内软磁行业最大的企业，号称“中国软磁王”，占据了国内 35％的市场份额。

　　同样在浙江，“柳市现象”引起了经济学家们浓厚的兴趣。正泰、德力西等企业在低压电器行业的崛起同样令人侧目。

　　家族企业在创业初期所具有的优势已得到了广泛的认同。

　　刚刚在 6月 8日上市的深圳太太药业集团董事长朱保国认为，家族企业不会形成股东间的矛盾，因为特定的血缘关系，大家相互了解，很难起纠纷，不像其他企业，股东之间动不动就闹起来了。正是由于这种特殊的优势，才使得相当一部分家族企业发展很快，甚至影响和控制了整个行业，比如四川希望集团。

　　潘建清则认为，在创业初期，家族制功不可没。家族制在血缘、地缘、学缘关系上结成了强大的联盟，蕴含了共同的需求和利益。

　　其实，与普通企业相比，家族企业最大的优势在于管理成本方面。创业初期，家族企业能以较低的成本迅速聚集人才，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累；同时，家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，而且在执行上成员之间更易达成共识。

　　此外，家族成员的心理契约成本低，彼此间的信任及了解程度远高于其他非家族企业的成员，从而使家族企业具有很强的凝聚力。

　　和其他企业一样，家族企业也有其与生俱来的通病，最突出的表现在“人”上。

　　企业做大需要突破的一个瓶颈首先就是管理，而在家族企业中，任人唯亲的问题相当严重。这种“近亲繁殖”的后果，就是使家族企业在用人方面选择面越来越窄，可用的人越来越少；家长制的管理体制及创业初期的成功则使许多老板昏了头，自以为是，而这恰恰又排斥了社会上更优秀人才的加盟；另外，家族企业通过血缘关系建立起的信任，也会在自觉或不自觉中对其他员工产生不信任感。一方面缺乏人才，另一方面又缺少留住人才的环境，家族企业便会止步不前，甚至走向没落。典型的例子国外有王安电脑，国内有三株和爱多。

　　“成也家族，败也家族”。正如对家族企业颇有研究的雷丁所言，家族企业既是一种高效的工具，也可能成为失败的根源。

　　上市：不太好走的“独木桥”

　　天通股份总经理潘建清说，企业一旦做大，就要赶快淡化家族色彩，家族企业同样面临制度创新。太太药业董事长朱保国则认为，家族企业要做大只有两条路，上市或者卖给大公司。

　　这种说法在近期的家族企业上市热中得到了印证。今年以来，天通股份、康美药业、用友软件、太太药业、广东榕泰等一批家族企业纷纷上市，而股市之外更有众多家族企业在焦急地等待。股市一下子造就了 10几位亿万富翁。

　　上市之类一夜“涨”大的家族企业，就如中国的股市一样，往往有很浓的泡沫成份。这种“大”并非真正意义上的“大”，真正做大需要扎扎实实的基本功，要有相应的现代企业制度和灵活的用人机制，而这些恰恰是家族企业的“软肋”。

　　广东榕泰甫一上市就以 30.80元开盘，令人瞠目。随后用友软件开盘达 76元，当天最高涨到 100元的市场表现更是令人匪夷所思。对股市的反应并不能给以太多的指责，本来股市上最大的道理就是投资者拥有充分的选择权力。

　　但选择的盲目性，不仅给股市埋下了隐患，也使众多家族企业面对突如其来的横财不知所措，甚至昏了头。

　　这么说并不是在指责家族企业上市，只要股权结构明晰，有合理的法人治理结构，上市无可厚非。但我们的家族企业长期在市场中摸爬滚打，早已习惯了某些非市场化的手段，寻租而来的经济利益使他们忘记了自己头上还有法律这柄利剑。老习惯在新规则面前无所适从，尤其是信息公开化、透明化等规则，更是让某些家族企业不知所措。

　　这里试举一例。

　　深圳太太药业是一家典型的家族控股企业，在各家上市的家族企业中控股比例最高。公司总股本 27108万元， 5家发起人股东合计占 74.18％的股权，社会公众股仅占 25.82％。上市前，该公司在招股说明书中列举了一系列项目，大致包括新药研究开发中心建设，以及伊贝沙坦、西布曲明、托特罗定片、扎莱普隆胶囊、拓扑替康等西药项目，当然还包括部分投入到原先的口服液生产线扩建 (1.8万亿元 )等项目。但是，在今年 5月 8日上市募集到了 17亿资金后，情况发生了戏剧性的变化：首先，公司声称鉴于部分使用募集资金投入的项目在新股发行募集资金到位前已用银行贷款及自有资金投入，现募集资金到位，遂决定提前归还银行贷款，总计还款额达 1.42亿元。随即公司又决定投资记账式国债 3.6亿元。 6月 27日，该公司再次发布公告，再次对国债投资 2亿元。短短一个月间，太太药业的募集资金已有 7亿元的使用出现变化。

　　这样的事情告诉了我们什么 ?

　　在社会信用体系有待修整的时代，家族企业的企业家个人道德风险在股市上尤为乍眼。毕竟中国没有那么多的史玉柱。一旦这种风险的积累危机凸现，神话也就破灭了。

　　当然，资本市场并不是更相信家族企业，投资者更多相信的是神话，一个可以使其一夜暴富的投机而非投资式神话，资本市场的一时溺爱只会把家族企业宠坏，而绝不会使其长大，至少不会健康地真正长大。

　　但家族企业要做大，又离不开大量资金的支持，而在这方面，中国的家族企业面临的环境恰恰十分恶劣。首先，国有银行系统的主要服务对象是国企，银行贷款也分“血缘”，论“姓”别，使众多家族企业在成长过程中患上了“贫血症”；发行企业债券对家族企业来说更是可望而不可及的一道风景；就连家族企业目前急于搭乘的融资快车——上市，对大多数家族企业来说，也只能存在于幻想之中，毕竟股市容量有限。

　　家族企业做大的最大难题是融资，这个问题到底该如何解决 ?

　　大部分研究家族企业制度的专家认为，从维护中国经济发展大局和市场经济秩序的长远角度出发，家族企业的资金链条离不开银行的支撑；而这其中要做的工作，就是如何将个人信用为银行所承认、接受。为此，有专家建议，应尽快建立和完善我国的风险投资担保制度。

　　解读：外国的“月亮”为何比中国的“圆”

　　国外的研究资料表明，无论从企业寿命还是从经营业绩方面来看，海外华人家族企业的状况都远远强于国内的家族企业。

　　中国社会科学院世界经济与政治研究所康荣平研究员认为，这是由于中国文化与西方文化的不同使然。在中国人的心目中，“家”字占据了相当重要的位置，家文化的影响是最大的。而海外华人受西方文化的影响，在家族企业的管理模式等方面形成了中西合璧的优势。一方面为了企业的发展不惜以牺牲股权为代价走公众化之路；另一方面，又以“大家”的心态摒弃了中国传统中的子承企业，而企业的发展又恰恰维护了其家庭利益。这一点对于正摸索走公众化之路的国内家族企业无疑有积极的借鉴意义。对此，刚刚上市的太太药业董事长朱保国坦言，如果下一代真有能力的话，还是希望他能继承自己的事业。但如果没有能力，他也不会眼看着把企业毁掉。

　　同样刚刚上市的方太集团董事长茅理翔则对此不以为然。茅毫不避讳选自己的儿子小茅做接班人，他认为，刻意选其他人接班的做法是虚伪的，因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，不可能去冒这个险。茅理翔建议，在交班初期可以增设总经理助理或智囊团，以弥补其经营和管理上的不足。

　　尽管仁者见仁，智者见智，但华人家族企业在不同环境中的不同表现，确实值得我们认真加以研究。尤其是海外华人家族企业的不俗表现，更是有许多值得国内家族企业借鉴的地方。

　　首先，海外华人家族企业十分注重企业继承人的选拔和培养。

　　李嘉诚为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。

　　除了学校学习，企业家们也非常重视子女的“实战”训练。李嘉诚在儿子完成大学学业后，就一步一步地将他们领入商界。开始，他们都在加拿大施展拳脚。在异国他乡经过一番磨炼之后，李氏兄弟相继回到香港。

　　1989年，李泽钜任长江实业公司执行董事， 4年之后任副董事长、总经理， 1994年任集团副主席。在此期间，还曾任香港汇业银行非执行董事、和黄集团执行董事、港灯集团董事等。而李泽楷回港后，先加入和黄资金管理委员会，出任董事经理，后来又任香港卫星广播有限公司副主席。他们都是按部就班、一个台阶一个台阶地向前发展。

　　青出于蓝而胜于蓝。数年前便有人预言，李嘉诚两位儿子在商界初露才华，当两位儿子独当一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之时。果然， 1998年初，身为香港长江实业主席兼董事长的李嘉诚便向新闻界宣布， 1999年 1月 1日起，他将卸任退休，由其长子李泽钜接任。

　　其次就是引入股份制。

　　有人曾说：股份制是人类最伟大的发明之一，其对人类的贡献，不亚于蒸汽机。的确，股份制这种源于西方的现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。

　　华人在海外经商，便于触摸世界经济的脉搏，很早就在他们的企业中借鉴、采用或全面实行了股份制。

　　到了今天，海外成功的华人企业，大多数都引入了股份制，更有其中的佼佼者成为了上市公司。虽然从个人所控股份看，还是代代相传，但从更宽层面看，他们已经不仅仅是在为本家族劳作，而且是在为天下人打工了。

　　另一点比较重要的是创造中西合璧的管理模式。

　　海外华商为了家族企业蓬勃兴旺，除了采取措施培养好企业继承人、实行股份制以外，就是建立了一种中西合璧的管理模式。新加坡学者林学胜对新加坡的家族企业做过深入研究。他认为，李光前家族的管理模式是华人经济现代化的范例。李光前家族企业管理模式内容丰富，其要点是：第一，在家族成员中，按其地位及作用，合理分配公司股权，免去了争夺家产的纠纷。第三，始终保持家族对企业的控股权，不会产生大权旁落。第三，推行西方现代管理原则，把企业的所有权与管理权分离，形成一种法治精神取向的家族管理法。当董事的家族股东只扮演决策者的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。

　　总之，李光前家族的管理模式，是西方现代管理与儒家理想的结合，它把小我与大我融成一体。正因为如此，企业充满了活力与凝聚力。尽管李光前先生于 1967年病逝，但 30年来其家族企业不但没有解体，反而有了很大发展。

　　归宿：走出小“家”融入大“家”

　　中国的家族企业不可能在短时期内很快提高其公众化程度，但从发展的角度来看，结合中国的国情，家族因素在家族企业中的作用肯定会日渐式微。

　　原因之一是我国的计划生育政策，一对夫妇只许生一个孩子，家族中最重要的元素——人口的数目将大幅降低。原因之二是社会人口的流动性日益增加，无论是横流 (如搬迁 )还是纵流 (如升迁 )，都将使血缘关系变得淡薄，家族文化所固有的封闭性也日渐被打破。原因之三是随着国家和社会的进步，国法的立法和执法工作将得到强化，正式制度的约束将替代“信任”之类的家族因素中非正式的积极成分。

　　曾有人预测，家族企业迟早要消亡。或许正是为了不让这种预言成为现实，国内的家族企业纷纷走上了公众化之路，上市无疑是其中重要的一步。但正如家族企业的缔造者们的创业经历一样，家族企业公众化要做的工作还很多，还有很长的路要走，甚至要走许多弯路。不过，为了更好地发展壮大家族企业，公众化乃是必由之路，尤其是入世在即的大背景下，公众化对于家族企业来说，更显得尤为迫切。 (中国经济快讯周刊/大众网/关锐)