“企业家族化，您说我是该爱还是该恨？爱恨交加！爱的是每次我们企业遇到困难，用上的、团结的还是自己的亲戚等家族里的人，让企业平稳度过难关。这当然是好，是爱。但另一方面，在企业管理的链条中，最容易出问题的也是自己的家族里的人，这就变成了恨！”浙江台州民营企业创新眼镜厂总经理卢昌满面对记者说。

　　“不怕大家笑话，我今天从重庆来到北京中央党校学习，主要是为了在不久的将来，接替我的父亲来管理企业。家族企业也并没有什么可怕的！它并不代表落后的生产力，国外也都有家族企业，我国的香港也不少，而且不乏大公司大企业。只要是建立在科学的管理和决策基础之上，非家族企业相比有过之而无不及，相反比一般企业更加团结……”来自重庆市万州区的20多岁的潘楚琴在学习班讨论会上不无感慨地说。

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　　方太是个典型的家族制管理模式的企业，因为三位掌权的老总都是茅家人，产、供、销、人、财、物都放在茅家人口袋里。

　　那么我们来看看方太老总是怎么说的：目前舆论上有否定家族制一说，我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际上80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。中国大部分民营企业还属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。我的主要观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。方太走的路子是‘淡化家族制’。”

　　民营企业创业初期，市场经济的大环境还相当不成熟，家族化对企业起到了很大的作用，绝大多数的民营企业是靠兄弟姐妹的血缘、街坊近邻的地缘、同学战友的学缘而共同创业办起来的。民营企业由于资金有限，相当一部分是以家庭为单位的生产方式。并在改革开放十几年来，创造出了民营企业的多种经营模式，其中尤为突出的，就是以浙江南部地区为代表的家庭经营模式，也叫“温州模式”。在这些家庭工业之间，既有细致的分工，又有多种形式的合作，一个乡或一个村以生产一种产品为主，乡与乡、村与村、户与户之间通过市场形成一条龙配套生产。在民营企业初创阶段，这种由血缘、地缘、学缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感。大家共同占有生产资料，职工是企业的主人，上下级之间是平等合作关系。他们相互扶持、共谋发展。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共渡难关。不可否认，我国民营企业正是在这样的条件下逐步完成原始积累的。

　　辽宁营口市万通货物代理公司的老总在谈到企业发展阶段家族化管理时说道：“企业做到了一定的程度，就要突破现在的家族化管理，建立起一套符合企业发展的现代化企业制度，这时候问题出现了，就要面临战略和战术方方面面的问题，需要外脑的支援，就需要招聘人才，进行不断的创新和开拓。”

　　****总经理接着说：“为了企业的发展，这些年我在金钱、招工、协调等问题上，曾得罪了很多亲戚朋友。比如去年我街坊一位大叔请求到我们厂里找份工作，几十岁的人了不要吧邻里邻亲的，要吧，让他干吗呀！最后只好安排一个很不重要的位置，之后这位大叔反而不满意了，闹出满城风雨的闲话。这种痛苦，谁能理解？所以在企业发展到一定阶段就要淡化家族化。”　

　　家族和民营企业，这有点像自幼无父母的孩子，在亲戚邻居的帮助下长大成人并事业有成，然而成功的同时带来的还有更多的苦恼，整日纠缠在“家族的阴影”之中，报不完的恩，还不完的愿。指责是亲戚邻居的错吗？不能！但，为什么受伤的总是我！

　　黑猫白猫逮住老鼠就是好猫

　　我国民营企业家族化的爱恨情仇似乎并不是中国企业的专利，美国90％的企业是家族企业，英国70％的企业是家族企业，我国港澳台的企业也有很多是家族企业，那么我们民营企业就非要走出家族企业这座“堡垒”吗？

　　著名经济学家、中国社会科学院高级研究员戴园晨教授认为，由于发展历史短，我国绝大多数民企创业者都还没有到需要找接班人的时候，企业发展规模也没有达到非职业经营者管理不可的程度，同时，现行法律、道德规范缺乏对经营者的有效约束，所以民营企业走出家族制的时机并未成熟。 　　

　　戴园晨教授说，哪些企业需要走出家族化呢？只有当企业发展到需要吸收大量资金来扩大其规模，提高其技术，在产权结构上打破了家族成员的垄断，这时才需要吸收家族之外的人参与管理。而中小企业规模小，产权不需要向家族外扩散，也就没有走出家族制的必要。

　　中国十大民营企业之一的浙江温州正泰集团，年销售额超过120亿元，其股权结构经过不断调整已经大为分散，但大股东依然是董事长南存辉。南存辉一直说要交权，请了个有美国名牌大学MBA背景的人当副总经理，后来又让他当了一阵总经理，但最终没过多久还是解除了他的职位。南存辉为什么没交权？因为企业发展历史很短，创业者都还很年轻，没有到找继承人交班的年龄，股权结构也没有分散到请职业经理人的程度。大多数中小企业的情况与此相似，都没有到交权的时候。还有很多民企没到交接棒的时候就倒下了，也不存在接班的问题。

　　但是，那些经过原始积累一路走下来的民营企业早晚要有个二次创业的痉挛期，进行突破，引进外边的技术、人才、经验和资金。这样就打破了以前的产权结构，企业已经进行了初步社会化，企业要面临一个走出家族化的问题。 　　

　　美国企业的发展历史可以证明这一点，在19世纪末，家族企业是主流，而此时从公司治理结构来说，是家族主权或者说业主主权，老板就是经理。到了20世纪初，企业发展越来越大，职业经理人开始进入企业，但经理人资本主义带来的另外一个问题是企业无法控制，公司官僚主义盛行；到20世纪70年代 ，采取了管理层收购的方式，既激励了管理层，又让出资人方便监督控制。

　　对于“广东民营企业现象”，事实也代表了中国民营企业家族化所存在的问题，专家分析讨论的结果可总结为：

　　缺乏公平竞争机制。就目前情况，他是相对最为有效的管理模式。但是，家族化企业具有的固有缺陷决定了这种管理模式无法继续企业发展。因为在这种模式下可以选拔的人才太局限，缺乏公平的竞争机制。在这样的环境中，老板倾向于施行人治管理，对于企业事无巨细，事必亲躬。这样一来，企业发展战略的的大事被大大小小的琐事所淹没，企业失去了方向，发展空间有限，最终导致优秀的人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。

　　劣币赶走良币。这些弊端造成企业难以做大。于是，一些企业尝试与职业经理人联姻，但是由于相互的不信任，导致“双输的局面”。一方面企业难以做大，另一方面，职业经理人失去一个可以表演的舞台。在经济学上分析，就是劣币赶走良币。这样多次博弈的结果，最优秀的职业经理人最终选择到外国跨国公司合资公司打工。

　　尽管以上“广东民企现象”的分析对于大多数民营企业来说有点以偏盖全，但是这些至少点出了民企之痛。但痛定思痛，中国民营企业家族化现象出现的种种症结，要对症下药，而治理的根本在于制度，建立制度是解决之道。在企业中，这种制度包括三种：股权制度（治理制度）、组织制度与企业文化。股权制度既要保证委托人的所有权不能旁落，又要可以激励经理人为企业工作。组织制度从企业流程出发，直到绩效考核为止，其建设要能够有效地评估企业人员的贡献大小。以上两点是企业看的得的手，而企业文化是看不见的手。从深层分析，它体现了一个企业的企业伦理。在企业内部，这种伦理要求人员从长远着想，能够‘吃亏“，从企业利益着想，能够“饮水思源”。这样，才能有效地抵御外部市场中恶劣的诚信环境，通过以上制度的构建，最终达到企业的公平与公正。

　　民营企业的家族化现象既然有利有弊，就扬长避短。如果说非要改不可，就对症下药，用制度的快刀进行切瘤治症，改良化优。总而言之，民营企业家族化问题不能一刀切，什么样的企业适合什么样的制度，企业在哪个发展阶段选择什么样的企业制度，只要有利于企业生产力的提高和推进企业平稳发展，就是好制度。黑猫白猫逮住老鼠就是好猫。