亚洲现代企业家的崛起，始于第二次世界大战后。按30年为一代的话，已整整经历了两代；若算跨代的话，可能已经三代了。所以接班人及如何有效经营的问题，越来越受到关注。

　　半世纪兴衰更替　　

　　在这57年间，亚洲的企业兴衰更替不断。第一代创业而守不住的，最典型的是韩国的大宇集团。当然守得住及继续发展的仍然很多，并由第二代接棒，或开始由第三代接棒。

　　以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地接过家业，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等等。

　　至于延至第三代而不倒的，在香港则有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族。泰国盘谷银行的陈氏家族也是如此，在香港方面陈有庆有儿子陈智思接棒，在泰国陈有汉有儿子陈智琛挂帅。

　　也有不少在第二代手中光华尽去，像胡文虎家族等等。部分也在接棒问题上悬而未决，如台湾的台塑集团等等。

　　另外，第二代人也有不热衷于家族事业，而另闯江山的。如鹰君集团创办人次子罗康瑞创立了瑞安集团；王永庆的长子王文洋创设宏仁集团；李嘉诚次子李泽楷先是掌控卫视集团，然后再创盈科集团；等等。

　　职业经理作用渐显　　

　　当然，也有企业家将帅印交给专业经理，而不让儿女接班。但这类例子并不多见，且多见于上市公司。广义来说，李嘉诚将和黄集团交由霍建宁等专业经理负责，林绍良将第一太平交由彭泽伦等人打理，甚至是日本新力集团等等，都属这一类。

　　今日的长江、恒隆，甚至是泰国盘谷银行集团，已不能称之为家族公司，因为它们已经是上市公司，有无数的股东。不过，创办人家族仍然是大股东，并牢牢地掌握经营权，因此在接班人的选择上，有较大的发言权。但是否父传子，或由经理人接掌，很大程度要看创办人的态度了。

　　在父业子承的问题上，由于儿女们受到良好的教育，在接棒后表现常常会青出于蓝。当然，也有不少是栽在这个问题上。问题出在哪里？就是没有做到知人善用及管理没有跟上。

　　在知人善用上，千万不要强调父业要子承，因为儿女若不是做生意的材料，或是管理好手，强由他们接棒，则有害而无益。量才而用，才是正确的态度。若儿女们不行，干脆交由专业管理人负责，同时也要让所有权与经营权分开。知人善用，也得要有好的管理制度，让企业稳健发展，将各种风险减至最低，令企业能够安度周期性的变化。(人民网)