家族企业在我国已达到了相当规模。因靠亲情管理，其在人才、管理、机制、决策等问题上都与现代企业制度相悖，很难适应残酷的市场竞争。因此，有相当部份家族企业引入“外脑”改造，美其名曰第二次创业。然而， 从《商战》杂志2001年第11期读到一家族企业引入“外脑”改造失败后不得不返回原状一文，联想到迅速把“蛋糕”做大了的希望集团早年对家族企业的成功的改造，再想到我受聘去改造的两家家族企业的亲身感受，万千感想，如鲠在喉，不吐不快。

　　一、　叶公好龙之家族企业改造

　　1999年夏，唐山丰南市政府把我从希望集团挖出来准备组建一个精品杏仁露公司。去丰南前我要求较高——就连会计、出纳都是我亲自外聘的，丰南市政府放得比较开，开局顺利。尽管搞饮料我外行，但我们还是把看来难改造的设备、工艺，只花了很少的钱就改好了，并把产品推向了市场。后来因后续资金、贷款“泡汤”了，此项目也就跟着“泡汤”了。

　　后应朋友、老乡的邀请，作过一家瓷业公司和一家饲料公司的总经理。受聘去改造的这两家家族企业，自己使出了浑身解数，但效果不仅老板不满意，我也感觉没发挥出来，只好明智地选择离开。抛开瓷业公司不说，令我费解的是饲料公司。搞饲料这一行可以说是我的强项，我在全国饲料行业龙头老大－－希望集团干了六年多总经理，成功地组建并启动了三家新公司，在刘永行董事长的麾下也是数得着的几位。为什么熟的行业我反而没发挥好呢？再说这些家族企业都是慕名邀请我去，下了不小的决心要引进“外脑”来改造自己的家族式管理模式，不可谓心意不诚。　　　

　　我知道家族企业之所以聘用我，并不是看中的我，而是希望集团的管理。这种管理最大的特征就是老板——总部——总经理三者的分权管理。家族老板也常把所有权与经营权分离。但一旦做起来就言行不一了。

　　饲料厂老板聘我时，我了解到他企业的亲情圈曾让许多外聘老总“丢盔弃甲”。所以我特意要求对人、财、物、产、供、销有独立的支配权，实行《A管理模式》，一级管一级（不准老板随意插手添乱）。饲料厂的老板为了请到我，愿意把此签入协议，违约金定为50万。

　　可当我一去，老板就例举了许多岗位，说这位是他控制财、物的“咽喉”，那位是跟我从“雪山草地”走过来的，要我别动这些人。虽说给我浇了一瓢凉水。但想刚去，不知这些人可用不可用；再说这样的企业招熟练工难，自然不能一朝天子一朝臣。可一工作我马上感到了挚肘。财务会计不执行我经营决策得我花力气去说服，老板说“管得严是对的。”原料采购员是老板娘的侄儿，工作上问题不少多次教育不听，老板说“肉烂了在锅里。”生产工人上班睡觉、产品屡出质量问题教育无效罚点款，他们拉帮辞职威胁要停产，老板说“别罚他们工资太低。”从外面招了人才派进去很快就给你挤走，老板说“打仗得靠亲兄弟，上阵得靠父子兵”。

　　再看另一家陶瓷企业的老板一开始把我看成“神”，为了聘我去，给我15%的干股，还许诺给我购房等等。他在用人上给我充分的自主权，除副总得先商量外，其他人我都可决定去留。可因一工人违规我决定按制度处理时，那人恶人先告状，老板马上充当起保护伞来，还怨我给他把“忠臣”赶走了。

　　究其原因，不外有以下几点：

　　其一、八十年代创业成功的老板，不少是靠敢想、敢干成功的，文化低素质差。而当知识经济时代到来时，他们就感到“吃不准”、“拿不定了”，自然把亲情视为“高参”，容易被亲情圈左右。而这些“高参”大多是“其子以童臭而都督，妹夫以手无寸铁而总兵”之辈，他们不仅干扰总经理管理还干扰总经理决策。我在瓷业公司作老总时，由于这是一个新组建的公司，而这个行业的产品质量对技工的个人技能要求较高，而技工的技能又不是一朝一夕能解决的，我决定从四川一家老大哥瓷业公司（本公司与这家公司有业务往来，公司老板也最欣赏四川人的吃苦耐劳精神）引进一个班的技工，对公司原有两个班进行改造，进行传、帮、带，迅速提高总体技工技能。这无疑是个好的思路。也经厂务会通过了的，可是有人却说我是四川人，出此招是“为了改造别人的家族企业变为自己的家族企业”。老板一听，就动摇了。 在饲料公司作老总时，由于考虑到该企业应复式开发市场的需要，我决定增加一个鱼饲料品牌，于是找唐山饲料厂作老总的朋友，打算以为他代加工的名义用他的品牌进行。也经老板定了的，可老板的亲戚却向老板报告说我是“为了日后建自己饲料厂铺路”。老板听了后也行使了一票否决权。另外，我去饲料公司作总经理的前一年，这家公司“扶贫”式的赊出了六百多万元的鱼料欠款，我考虑日后收鱼饲料用户的欠款时没钱就拉鱼（鱼卖了岂不是钱，虽有点狠，但也逼不得已），决定租一水库作为将来拉鱼抵债的暂存池。可老板的亲戚说我是瞎指挥——拉鱼会死鱼等等……说得老板反反复复，给工作带来不少的难度。直到后来水库在收欠中发挥出巨大的作用才逐渐停止了反对的声音。

　　其二、家族企业老板浮躁居多，老板对“外脑”期望值过高，认为只要出高薪聘来“学士”、“硕士”、“资深职业总经理”之类人才，企业便财源滚滚，企业便步入快车道一日千里，不容总经理有一个调整过程。却不知企业的发展有一个培育的过程，甚至于要求总经理一俊遮百丑，只要短期效益不要长远战略，只要企业效益，不要社会责任。一旦所聘老总没能马上给企业带来效益，或再弄出点失误，他们便立刻觉得高薪聘老总吃了亏。他们认识不到企业管理原本是一个复杂性的过程，是一种艺术，有一种缺陷美。再加上他们资金实力差，生怕自己千辛万苦积累的资本有半点闪失。再加上商务活动中行贿之风盛行和老板自己办业务的经验，这种低素质老板聘了老总后不免有一种与“贼”共舞的感觉，不得不和林黛玉进贾府一样——处处当心，步步留心。我曾给这些老板指出来，他反驳道：“这里每一分钱都是我的，我放不下，是你你能放下心吗？干脆我出固定资产，你出流动资金，这样我可以放手让你干，一点也不管。”我说：“那你早知今日又何必当初？你自己管了不就行了吗？”他说：“我不行，但我看你有些地方也没管好。”再后来就是对几件具体的事大发评论。而有些决策又不是一两句话能说服得了对方的，也不是仅有一般经验的人理解得了的。于是最后让步的还是无奈的打工的：反正企业是你的，盈亏都是你的。你牛，就按你的办吧！

　　可是一旦企业哪方面工作没搞上去，通常其帐又要记到外聘的老总头上。所以，只要这位打工的老总还没窘迫潦到为五斗米折腰的地步，一般都会将老板的鱿鱼“炒”了。老板对家族企业改造的雄心壮志也只好胎死腹中。(中国营销传播网/刘挥)