南存辉，1963年生于温州乐清县，1978年初中毕业后从事修鞋，1991年创办正泰电器有限公司，2000年北京商学院硕士研究生毕业，2001年现任浙江正泰集团董事长、总裁。

　　17年前，南存辉子承父业，当了个小鞋匠。他修了5年鞋，有一手好手艺，他的鞋摊前总是客来客往，大老远的都有人特意赶来找他修鞋。17年后的南存辉已是温州最大的民营企业、正泰集团公司董事长，坐拥资产11亿元，年产值达到42亿元，在全国民营企业中排行第七。然而有谁知道，南氏企业能走到今天，却是南存辉一次次预谋“稀释”的结果！

　　10年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求“稀释”时，他有资本100万元，但当他将自己的股权“稀释”到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年增长了220倍！

　　存心之一：用家族“稀释”自己

1984年，鞋匠南存辉不想做鞋了，要干与鞋风马牛不相及的热继电器。7年过去，南存辉掘取了第一桶金，他的厂在“中国低压电器之都”温州柳市镇也首屈一指。但是这一年，他与合股人因经营思路分歧，开关厂一裂为二。南存辉拿到属于自己的100万资产。100万，在1991年就是真正的百万富翁了。可南存辉已经被资本刺激出更大的雄心，要做一家真正的大企业。

　　因业务需要，他接触过国内许多大企业，他自己最关心的就是别人怎么做企业的，拼命学习，然后扪心自问：“这个企业我来做，会做得比他们更好吗？”当肯定的回答居多时，他知道，自己是可以做中国低压电器老大的！那时候，100万在他眼里是什么？已不是金钱，而是资本，是他玩大自己企业的资本。他的第一个步骤就是要靠它扩张资本，他要借鸡生蛋了。

　　南存辉首先看中的是他远在美国经商的妻兄黄素益。在公司要分家时，黄素益一再希望南存辉跟他到美国去发展。但最终却是南存辉从黄手中融资15万美金，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。这是他的第一次自我“稀释”，靠这次“稀释”，正泰既扩大了资本，又享受到诸多合资企业的“好处”。

　　南存辉从中招进9个家族成员入股，形成以家族成员为核心的企业管理层。这个所有者、经营者、打工者三位一体的、不用付工资（年终据股分红）的家族团体，是企业的中坚力量，起到相当重要的作用。南存辉一举两得。然而，南存辉用来招股的100万股金，股权一下从100%降到40%多。他把他自己给“稀释”了。这时的正泰，不仅是合资企业，更是不折不扣的家族企业。南存辉利用得以扩张的资本，正式开始走“科技兴业、质量创牌”之路。正泰产品开始在全国叫响……到1994年初，3年时间，正泰的资产达到5000万元，南存辉的个人资产增加了20多倍！

　　存心之二：用社会资本“稀释”家族

　　当正泰已成为温州首屈一指的知名企业时，正泰事业兴旺发达，产品供不应求，南存辉却对公司的发展极为不满：靠企业的利润增长发展企业到什么时候才能做到中国龙头老大的地位！南存辉要加速做大，他需要新的发动机，南存辉像一只猎鹰，充分利用正泰这张诱人的“牌”，开始他的兼并、联盟的资本扩张。南存辉选择企业的标准是：资产比较雄厚、产品有较好前途且能为正泰“拾遗补缺”。这时，正泰的品牌效应出来了。许多企业看中品牌这个无价之宝，要想贴牌，这使南存辉大规模扩张计划得以实施。先后有38家企业进入正泰，而南存辉的个人股权也被“稀释”到不足30%。

　　对这些企业，正泰根据具体情况采用投资、控股或参股等多种灵活的形式“招募”，进入集团的二级、三级公司，使这些企业既在集团的统一指挥下运行，又保持一定的独立性。一些业绩不好或企业经营、管理理念与正泰不符的企业，也随时会脱离正泰集团。

　　作为家族企业，家族成员并不赞成他的做法，正泰集团资本的不断扩张，为什么要让大家来分正泰这顿好不容易才出来的大餐呢？但事实是最有说服力的，正泰集团在不断被“稀释”中，不断得到发展。

　　到1998年，正泰的“壳”形已显露出来，它再也不是一个家族企业，而是一个企业大家族。同时，南存辉的个人资产据估算，也将近2亿元。

　　存心之三：用知本“稀释”资本

　　然而此时，正泰集团从本质意义上讲，还是一个家族性企业：整个企业核心权力依然集中在南氏家族手中。南存辉开始革命南氏家族的“命”。这次扩股，南存辉所青睐的不再是资金，而是另一种优良资本——“知本”。

　　多年来，南氏家族的股份主要集中在正泰集团的核心部——低压电器部分的股份。南存辉拿出这部分的股份进行股份制改造，从这部分的股东原先南氏家族股、重大企业股，又增添了占原股东数一半的知本股。这使股东一下子扩大到107人。南存辉的个人股由此被“稀释”到集团股份的20%。

　　南存辉在集团内推行股权配送制度，他要将最为优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股。以体现“知本”的价值。

　　对南氏家族股权的瓦解只是南存辉家族革命的基础。接下来，是产权制度改革——企业所有权与经营权的剥离：不管你是多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是否是股东，有能力就有位置。在顺利进行产权制度的改革的同时，集团又进行股份制改造，集团建立健全了“董事会、股东会、监事会”，形成三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体制”（即三维矩阵管理模式）。

　　一个现代“企业家族”由此横空出世了。

　　至于整个南氏家族在正泰中究竟占有多大份额，目前依然是个谜。但有一点是肯定的，即使是几个南氏家族以外的大股东的股权加起来，还不足以超过南氏家族的股权。但集团的一名中层领导说：“南存辉在正泰有绝对的权威，但这份权威不是靠股份支撑的，而是靠他存心瓦解南氏家族的胸怀和远见。”(《21世纪经济报道》/朱平豆 )