新华网浙江频道3月18日电 民间有一句评价苏南模式和温州模式差别的话：“苏南每镇有一二个能人，温州个个是能人。”因为温州的起家是靠家庭工厂，社会总动员。老书记董朝林认为：“温州人看到有生意可赚，第2天就弄台机器先干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库，行了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其他地方半年也论证不下来。”

　　温州老板成功的N个理由

　　温州家族企业以简陋换得速度，换得认错机会。“温州人有10万元，绝不会象内地人只用5万，留5万备急，他不仅把10万全投进去而且还借款，以便在市场上尽力获得竞争优势。”一位以打工仔身份考察当地经济的
贵州干部说，许多温州人不惜失败后又重操旧业弹棉花。

　　温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快。承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做。不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮划到哪算哪。”螺丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意，金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之乡”。

　　温州老板大多从事第一线生产。东阿外大酒店老板每天凌晨2：00起来买菜；红泥老板能精确说出1斤青菜加工后还剩几两；不少老板扮成打工仔去深圳的台资企业学成本控制。温州老板不肯放弃一线参与，是害怕自己对企业和行业利润失去亲身感受。

　　温州人有利可图才去做的主见是很难动摇的。正泰集团南存辉讲起当年办集团企业的故事：“政府一直要我搞企业集团，我不干，因为我想不通有什么好处。两年后，一个外国企业一下子要买100多种低压电器，我只能生产几种。我想我可以帮他收集，然后一起卖给他，结果一问工商局行不通，必须是一个集团才行，这时我才想起联合起来做集团。”

　　这种完全由眼前利益决定的家庭企业方式在初期可能显得布局混乱，但最终却使温州从大量筛选中找到最
适合比较优势的产业。据老书记董朝材3个月的调查，当时温州家庭企业平均投入1元产出可达10元，而国企却是投入10元产出1元，这种完全由市场利润牵引的家庭工厂为温州确定了长远的基础。

　　家族企业的短期逐利性使其每选择一个产品都先在本地试销，有前景再做大，这使温州选择了老百姓用得最多的东西，如皮鞋、衣服、眼镜等，并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。这是温州小商品做出大事业的原因。

　　温州在80年代起了中国商品质量与价格调节阀的作用。当时中国只有质好价昂与低质低价两类产品，而温州人生产出款式新潮、质量一般、价格较低的产品，例如80年代中国只有3000元一套的全毛西服，温州人用30％毛、70％毛纤的面料替代全毛，生产出式样一流而仅售500元的高级西服，从而开始了温州服装业的发家史。

　　当年温州政府提出的口号正是“大力发展家庭工业”。老书记袁芳烈说：“当时的政策制定对我的启发最大的是一个农村老太太，她家里有5台制松紧带的机器，每年纯利5000元。我想一个老太太是一个车间，100个老太太就是一个大工厂，一年纯利50万，在1980年这样的企业哪里找去？”

　　别具一格的中国企业鸟群

　　从单个企业规模来看，温州的家族企业的确没有在现代化大生产中存在的理由，但如放宽观察界线，从地区领域来看，温州家庭企业是一种世界领先的生产方式。

　　世界上首先出现的是手工制成方式：工艺好、可定制但产量少。后来发展成福特式的流水线方式，其关键是产品零件具连贯性和可互换性，它之所以在美国生产，是因为美国公民平民化明显，大家收入差别不大，希望价格实惠，因此有了大规模生产的可能。但这种方式的弱点越来越明显：库存多、变化新品种慢且成本大，因此产品品种少，不适应现代社会个性化特色。基于对这种方式的改进，日本发明了精益生产方式，即改进车床，可生产小批量零件，在各车间灵活组合，做到零库存、多品种。由于日本人协作性强，形成了与协作厂的联动，日本汽车行业就因此一度打败美国。现在这种方式已经全球扩散。

　　温州的家族企业方式是不同的。比如柳市龙头企业正泰集团，其实只有10％的关键部件自产，其余90％向800家协作厂公开招标，成本只有国企的1／3。这种协作很奢侈，是以下一级厂百家竞争为基础的，同时与日本不同，由于中国企业家族独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许500家成品厂都可以享受到。这样，一个协作群好比小鸟集合成的鸟群，有如乌云般的形体又有小鸟的灵活性。日本精益方式中，大厂的各个车间是没有竞争关系的，而温州打火机各个厂却好比日本厂的各个车间，车间之间却有竞争，从而避免了大公司病。

　　温州打火机的进步是从2000家零件厂全部购买英美最先进的车床开始的，这种技术进步的规模是一般厂难以想象的。

　　大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。比如家族企业“金乡徽章厂”，它以100台压力机、50台烘箱控制了成品规模，一有定单就分包给同乡上百家企业，定单减少就又撤掉100个工人，这100个工人凭技术还可以在其他小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以接规模惊人的定单，只要将一部分定单转让即可。这种方式使温州即使在宏观经济最差的情况下也能高速发展。

　　在一个区域的厂往往可以享受到全区的销售网络，因为温州任何区域都有上万的独立供销员。一个供销员可为10－100家企业服务，也加速了竞争。例如桥头有2万个销售员网络，柳市有10万个，金乡有5万个。“正泰”在初期利用独立供销员建了800个销售公司，没花一分钱。现在这些供销员发现，如利用温州货的成本优势直接承包柜台，将比以前只赚前不赚后、只做第一道批销合算。这些销售员从游商变成了有自己阵地的柜台总管了，这些销售员与厂家直接沟通，这好比生产的毛细血管与销售的毛细血管直接打通。而英、美厂的方式是这两大系统之间总有个结点，任何大企业在这个结点上都会有点血栓。

　　温州的每个小企业生产品种不多，但整个区域的品种往往超过同样规模的大企业，这使得温州往往能在一个产业上盖住全国所有的品种。比如在柳市，低压电器有300个品种、26000个规格。目前温州商品在全国的市场份额中，灯具占30％，饭菜票占89％，单位证件占91％，低压电器占35％，皮革占20％。磁力泵占70％，阀门占30％．．．．．．企业虽小，但加起来一个区域却远超过20％的垄断线了。

　　细细品味正泰的“削藩计”

　　在一些小日用品上，小型家族企业群能呼风唤雨，但在低压电器等工业品上，小型家族企业就吃不开了，联合做大规模是必然的。

　　家族企业联合是个难题，中国人宁为鸡头不为牛后，温州人又特别不爱被人控制。好在温州盛行宗族制，“全族合资敬宗”的方式正好神似于合股制：“敬宗钱不能动”与股金用做发展不能私吞相似。因此温州政府发扬了民间喜欢合股的特色，提倡股份合作制。

　　家族企业如何做大？正泰集团闯出了一条路。公司产值已42亿、全国第7大民企的正泰集团老总南存辉不讳言自己是家族企业“创始人”，10个股东占50％的股份，自己占27％的股份。5个副总裁3个是亲戚，2个是负责技术的朋友。南存辉对此并不急于改变，他认为家族成员控制的企业并不一定是家族式企业，同时不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。

　　1994年，南存辉为了卖东西给美国人，就组织了企业联盟，有30家成员企业。结果南存辉发现自己做了冤大头，抓管理整抓了5年都没有用，有的成员企业将不是指定的产品也贴上“正泰”的标签以次充好，有的作假账骗利润，有的拒绝自己出钱技改。“我是笨蛋吗？一年只赚100万，你让我花150万技改？”

　　怎么办？经济学家吴敬琏和周其仁建议把多级法人消灭在萌芽状态。南存辉把成员企业主拉到雁荡山开会，讨论“合好还是不合好”，最后决定统统合并。家族企业大合并这是新鲜事，首先正泰开放股权，让这107名“山大王”全部成为正泰私人股东。

　　待合并后发现，国营企业又回来了，这些不是法人的管理者，开始拿手机摸香烟，不问事。南存辉又要想办法把他们调开，方法之一是3个差不多的公司合并，谁当头大家都不服气，好，统统调到总部，另派经理人目
标责任制承包。调到总部的老大王们又开始对经理们指手画脚，于是又要教育他们“只能对股东大会、董事会提意见，不能直接管经理，经理由董事会来管。”这样才完成正泰合并。

　　笔者发现这与刘邦削藩有共同之处：先把异姓王换成同姓王，然后把同姓王从封地召回说你以后只能呆在京城，封地由国家代管。

　　当然温州正泰合并并不是生产线合并，规模扩大，因为原来厂房没变，只是管理合并了。正泰的经历说明，家族企业也可完成规模升级，不过并非我们理解的规模生产。

　　温州家族企业的中国性

　　许多内地政府学温州，往往是孤零零的盖几个专业市场，殊不知，专业市场是信息不发达、计划经济向市场经济过渡时期赶集式的交易方式。专业市场本身已经在温州没落了。内地没有温州的本地市场，又没有温州的交易供销队伍———温州有在外打工的160万人为其产品推销，年销售十分可观，因此内地办专业市场只是学了温州的表象。

　　温州的核心是家庭经济极度竞争带来的成本优势与专业核心能力。温州学者马津认为，人们对温州有个误会，认为温州人天生敢闯荡。其实，在改革前温州人与其他地区的人没什么差别，是家庭经济把温州人裹胁了进去，使之爱竟富、爱攀比、爱面子的个性放大开来。因此，并非温州人的个性为本地经济打下基础，是温州率先开放了私营企业，在这途中塑造了温州人的个性，激发了民间力量。

　　许多学温州模式的人认为温州人精明强干，而自己本地人懒惰成性。这是绝大的误会，只有改革开放才能改变民族性格。放开家庭私人经济使温州地区抢先开放，从而使其民众拥有了抢先的性格优势和素质。

　　象温州这种散沙企业的区域联盟的确是中国特有的。中国文化是“家本位”文化，以家族为特色的中国经济加上人的不易合作性，这种方式是最有中国特色的。不过温州的企业鸟群形式并不一定适合其它地区，江浙一带人口稠密，在一定区域内可产生出足够数量的企业展开竞争。温州模式可能适合浙江、台湾、东南亚等地，但对西部不是良药。

　　温州家族企业给我们的启示是，一个国家必须在自己的特征上构建有本土特色的企业组织形式与区域经济架构，具体到每个区域也是一样的。　　□翟明磊