“以前，我们的车间尽管也很整洁，操作也算规范，但工作效率就是比现在差了很多。”传统模式下的车间的模样，正在诺力人的记忆中逐渐淡去，“变脸”后的车间，在员工们的心中，日益成为一种骄傲。

    位于长兴县的浙江诺力机械股份有限公司近日被列为全省精细化生产管理示范企业，其精细化生产管理经验也因此成为浙江众多民营企业学习的样板。

    什么是精细化生产？而作为象征着现代企业管理方式的精细化生产，又给诺力带来了什么？

    “向管理要效益，并不是一句口号，精细化生产真正实现了‘向管理要效益’，并且形成了量化数据。”诺力机械副总经理姚大申说。记者采访过程中发现，乍一看，精细化生产并无奇特之处，然而随着了解的深入，就越来越发现这种看似平淡的管理变革，却使企业发生了质的变化。“精细化生产不仅是管理水平的提升、生产方式的变革，更是一种转型升级理念的见证。”省经信委有关负责人如此评价。

    “变脸”一：

    让半成品动起来

    场景：走进诺力机械的金工车间就能看到，车间共有8条流水线，每条流水线由一台台机械设备前后连贯而成。流水线上，半成品经过第一道工序加工结束，立即交给下一道工序，如此不断延伸直至流水线的末端。

    诺力机械TPS（精益生产）小组负责人朱歆凯介绍说，以前诺力机械的生产车间布局完全不同，生产设备虽然也很整齐，但并没有按工序排列连接在一起，这导致在生产过程中，每道工序下来就要将半成品搬来搬去，不仅浪费时间，更重要的是因为在制半成品数量大，占用了大量流动资金；而且搬运、存放过程中会发生磕碰、生锈等情况，影响了最终产品的质量。

    “实行精细化生产管理后，所有设备根据工序进行布置，这一简单的变化，使生产线从‘回字形’变成了‘一’字形，使半成品动起来了，成为真正意义上的‘流水线’，减少了在制半成品数量，从而减少资金占用。”

    解说：自2007年底开始，诺力机械高薪聘请日本专家铃木重光进行精细化生产改革，并着手进行精细化生产的摸底调查，对整个公司的人（员工）、机（设备）、料（原材料）、法（方法）、环（环境）进行了分析，又选择金工、液压车间进行精细化生产试点。次年4月，首条流水线建成。到目前为止，公司已建成金工车间8条流水线、液压车间4条流水线，另外，焊接车间流水线已接近尾声，总装等车间也正在建流水线。

    精细化生产实施仅不到4个月，与实施精细化生产前相比，目前在制品库存降低了900多万元，原材料库存降低了1200多万元，精益生产每年至少为公司节约了1000万元成本。以金工车间为例，整个车间原有的在制品数量达1200个，实行精细化生产后，在制品数量压缩到仅15个。焊接车间在制品减少了83.7%。

    剖析：姚大申说，中国目前的许多民营企业都是抓住了改革开放的市场机遇，凭借最初非凡的胆识，完成了第一次创业。但企业发展到一定阶段，并不能仅仅依靠胆识，而需要提升企业管理水平、研发实力乃至拓展国际化销售渠道。诺力从零起步创业至今，到去年其产销额已经突破了23亿元，意味着企业初创阶段已经完成。如何谋求转型直接关系到企业未来能否持续发展。进行精细化生产改革，正是诺力转型升级的重要步骤。

    同时获悉，诺力目前正在投资2.5亿元建设一个年产2.5万台电动仓储物流车辆技改项目，该项目7.5万平方米的建筑面积，完全按照欧洲企业的标准建设成一个大厂房，办公、物流、生产线全部集中在厂房内。该项目今年10月竣工投产后，将完全按照西方现代企业经营管理模式运营，可望从根本上改变企业过去的运营方式、达到国际水平。

    “变脸”二：

    “目视管理”

    场景：在金工车间的管理看板上，2009年TPS目标都以量化标准列出，其中包括提高生产效率35%以上、库存周转率15天以内、库存金额减少45%等。

    在诺力机械的流水线上，每道工序的设备上都装有一个多功能呼叫灯，按下按钮后，呼叫灯就会分别闪烁四种颜色之一，表示呼叫生产线负责人、搬运工、保全工（设备维修工）、检验人员。“流水线上的工人不用离线，就能呼叫相关人员完成辅助工作。”一位工人说。

    不仅如此，每个工序操作台旁边都贴有“工时日报”和“品质日报”两张表格，在表格上，产品质量数据、员工工时数据被绘制成曲线，管理人员几乎不用停步，就可以察看各道工序的产品质量和工时情况。一旦发现曲线异常，就可以随时解决问题。

    解说：在诺力机械精细化生产车间，实行了一种被称为“目视管理”的管理方式。这种管理方式通过看板、曲线等载体，使管理可视化、精确化。“目视管理不仅有效提高了管理效率，而且与流水线结合后，降低作业难度、大大提高了流水线工人的工作效率。”朱歆凯说，过去大量时间浪费在搬运上，而实施精细化生产后，搬运有专门的搬运工，流水线上的工人只要按一下按钮即可。此外，目视管理也更加有效地跟踪控制产品质量。

    据介绍，实施精细化生产后，液压车间从原来需要11.5小时才能完成2000个油泵，现在减少到8小时即可完成2000个油泵。在产品质量方面，产品合格率由过去的97%左右提高到约99%，金工车间一次交检合格率从原来的98.5%提高到99.6%。

    剖析：量化、精确，是精细化生产诺力员工的深切体会。“我们中国人的传统文化中，讲究中庸、模糊，而精细化生产则恰恰相反，追求精确和量化。”姚大申说。日本专家铃木重光刚到诺力机械时，评批诺力机械的生产现场就像“垃圾场”、“庄稼地”。而在精益生产流水线上，甚至细化到员工要走几步路拿上一工序的零件、所使用的搬手应该放在什么位置、本道工序完成后零件要放到什么方位等等，都有十分精细的规定。

    “文化的差别，使管理方式也迥异。诺力机械引进精细化生产等现代企业管理方式，不可能完全照搬西方的模式，这也不符合企业的实际；但现代西方经营管理理念和方式，许多方面都值得诺力学习。兼容并蓄、各取所长，这才是诺力机械转型升级之路。”姚大申说。

    “变脸”三：

    从推动到拉动

    场景：仔细观察诺力机械的部分精细化生产流水线和车间的各道工序，就会发现一个较奇特的现象：每道工序上存有的在制品数量都差不多。“这看似简单，其实做到很难。”朱歆凯说，这就是生产平准化，即通过精细化生产控制，保证各在序在品种、工时、生产负荷、产量等方面的均衡，从而使生产平稳地、均衡地进行。

    “精细化生产可分为三个层次，流水化是最低层次，平准化则是较高层次，最高层次则是拉动化。”朱歆凯介绍说，诺力机械经过一年半左右的实践，流水化已经基本实现，部分流水线开始进入平准化阶段。平准化后，对于在制品占用、产品质量、工作效率、生产周期又将会有较大提升。

    解说：就生产方式而言，大部分企业实行传统的“推动式”，即根据全年或月度生产任务，从上至下逐道工序安排生产任务，即按逐道工序“推动”；而精细化生产最终将实现“拉动式”生产，即根据客户的产品数量和交货时间要求，由总装开始逐道工序往上“倒推”，直至“倒推”至原材料何时采购、采购数量、采购规格等。“拉动式”生产使成品库存、在制品库存不断逼近零，从而最大限度地减少流动资金在生产流程中的占用，在此过程中，同时缩短交货期、控制产品质量、提升工作效率等。

    在诺力机械的流水化和部分平准化过程中，其焊接车间实施精细化生产仅1个月多，整体生产效率就提高了25%，如今焊接效率提升达到52.4%。不仅如此，公司交货期也大大缩短，由过去的10至15天，缩短至4至5天。

    剖析：从“推动”到“拉动”，不仅是生产方式的变革，更是管理理念、经营理念的更新，这折射出诺力机械从过去“以自我为中心”转向“以客户为中心”的变革，更折射出湖州企业从“被动”转型升级到“主动”转型升级的变化。

    转型升级是一个永恒的主题，要求企业从传统的粗放式经营向现代经营管理方式转变，要从模仿为主向自主创新转变，要从依赖资源消耗向循环经济方向转变等。当此全球金融危机之际，从诺力机械的精细化生产车间，我们看到湖州企业正纷纷踏上转型升级之路。

    记者 陈 坚 费本静