在日前发布的2025年半年报中，海亮股份（002203）交出了一份亮眼的“国际化成绩单”：美国市场主营业务收入同比增长50.77%；境外市场铜加工业务收入达139.84亿元，同比增长25.35%。

  高速增长的背后，是海亮股份长达20年的国际化布局正在进入收获期。从越南起步，到如今在全球23个国家和地区建立生产基地，海亮股份的国际化之路，不仅是一场产能的全球配置，更是一场技术、管理与文化的深度交融。

海亮越南铜业。

  从业务员到管理者

  她一路见证了海亮的国际化之路

  2000年，阎雪延是西安外国语大学的一名应届毕业生，土生土长的西安临潼区人，也就是兵马俑的故乡，学的是英语教育专业。

  那年的校招，海亮来了。

  “印象里，南方和北方的机制不一样，会更有活力，年轻人么，总想出去闯一闯。”阎雪延果断地跟着海亮离开家乡南下，成了海亮教育的一名英语老师。

  2000年的海亮，教育已起步五年，老本行铜加工已经从一家地方铜材加工厂，迅速发展成为中国有色金属行业具有重要影响力的民营企业。光铜加工材产量来说，已经有数万吨的年产量规模。

  2001年，为适应中国加入WTO的新形势，海亮集团大力拓展国际贸易。

  2004年，阎雪延从一名英语老师转型成了外贸单证员、外贸业务员，一边苦学专业知识，一边摸索业务技巧，“外贸的吸引力就在于每天都会有新的挑战，就像我的毕业论文题目那样，《终身学习》，一直去适应不同的节奏才是乐趣所在。”

  她的外贸业绩迅速提升，荣获“公司优秀外销员”称号，并于次年被任命为总经理助理，正式步入业务管理岗位。

  在过去的二十年中，她从一个普通业务员起步，伴随公司业务与市场版图的持续扩张，逐步成长为一名经验丰富的管理者，先后担任欧洲总部与北美总部的助理总裁。

  走出去的第一步

  为什么是越南？

  时间回到2008年，海亮股份成功上市后，资金能力充裕，开始在海外配置产能。经过多次战略研讨，公司决策层认为全球化布局时机已经成熟。

  “我们意识到，要真正做强，必须走出去，到国际市场上去竞争、去学习。”谈起走出去的初衷，海亮集团董事局董事、海亮股份董事长兼总裁冯橹铭说，国际化战略从起步阶段就确立了清晰的双轮驱动目标：一方面通过竞争、合作，以“引进来”的方式获取国际先进技术和管理经验，以此反促自身能力的全方位提升；另一方面通过“走出去”构建全球化产能布局，有效规避贸易摩擦风险。

  越南基地就是全球化战略的第一步。

  选择越南的原因在于，地理位置优势、市场空间巨大和优惠政策较多，而且文化融合也相对容易。

  基地的建设其实并非一帆风顺。

  越南前江省处于越南的九龙江平原，是传统的鱼米之乡，但工业缺乏，经济基础比较薄弱。

  杨世杰是海亮越南基地筹建之初就前往越南的老员工，2010年10月“扎根”越南，目前担任生产制造部车间主任。

  “我到这里的时候，都是土路，旁边还是农田，整个园区里就四家企业，地方很偏僻。”中国人来到越南，面临的第一个难题，就是语言沟通困难。直到现在，越南语的六种音调他还是不太熟练，“有些音我始终发不准。”

  一旦沟通上出现问题，就会导致工人操作失误，这样的情况在头几年，并不少见，“刚开始，负责翻译的都是越南人，刚刚接触这行，一些专业名词他们也不会。”现在，还能想起2010年左右发生的乌龙事件，“有一次车间设备上的压轮需要拆下来，结果翻译让员工装上去了。”

  除了语言障碍，越南人的工作习惯也和中国大有不同。

  “这边以前没有工业，全是种水稻的，不知道劳动纪律、作业时间这些，没有这个习惯。今天发工资，明天可能就没人来上班了，没有存钱的概念。” 而且，当地员工习惯了农耕生活的节奏，“雨季下大雨的时候不来上班，也不打招呼。”

  为了改掉这些工作习惯，杨世杰和同事们费了好大的功夫。“我们花了很长时间教育、考核、沟通，把他们召集起来开会，重复讲不来上班的损失和对自身利益的影响，花了三四年才慢慢改过来。”

  那几年，当地的工作效率、产能只有中国的三分之一或者是四分之一的样子。

海亮越南铜业的生产车间。

  企业全球化+用人本地化

  公司里有十几对跨国夫妻

  洪清池是2013年被外派到越南的，现在是品质技术部的负责人，他还有另外一个身份——“越南女婿”。

  2015年，他和公司越南籍的同事喜结连理，现在已经有了两个孩子，老婆和孩子在中国生活，他则一直在越南。“公司里像我这样的，少说也有十几对。”

  提起这么多年越南海亮的变化，他很感慨：“刚来越南的时候产能只有七八千吨，现在一年八九万吨，翻了10倍以上。基本每年以百分之二三十的速度在增加。现场的设备也都更新了个遍，用的已经不是一开始建厂的设备了，几乎每年都在更新迭代。”

  洪清池说，刚开始的时候，主要依赖我们几个中国人，凭能力做到哪算哪。现在不一样了，整个基地运营已完全专业化、流程化。

  海亮越南公司620多名员工中，越南员工超过600名。

  当地人的整体收入也都在慢慢提高了，当地员工们不仅工作积极性变高了，还会参与公司举办的各种活动。

  “拔河比赛、骑慢车比赛等，公司都会有奖励的。8月初，我们刚搞了越南海亮首届‘我是麦霸’歌唱比赛，公司凝聚力也强了。”

  继越南成功布局后，海亮股份加快了全球化步伐。

  制造端，在劳动力成本较低的东南亚，海亮建立了越南、泰国等生产基地；在市场成熟的欧美市场，则通过并购快速获取先进产能。

  2023年，海亮在印度尼西亚建成首个海外铜箔工厂，抢占新能源市场先机；次年，摩洛哥生产基地启动，将更好地拓展非洲和欧洲市场。

  运营端，坚持“用人本地化”。欧美工厂保留原管理团队，仅派驻少量技术骨干；越南工厂的本地员工占比超过90%。这种模式不仅降低了文化冲突，还快速打通了当地销售网络。例如，2016年海亮收购美国JMF公司后，利用其成熟的渠道，迅速提升了在北美市场的份额。

  针对美国市场，海亮开发了高精度铜管；为欧洲汽车厂商定制低碳合金材料；在东南亚，则主打性价比高的基础产品。

  目前，公司在北美、欧洲、东南亚建立三大区域总部，构建了覆盖全球的生产和销售网络。

  这种灵活的策略让海亮在全球市场的占有率持续提升。

  海亮股份2024年年报显示，公司营收规模达873.87亿元，海外营收占比提升至40.95%。

海亮印尼基地。

  全球供应链的韧性布局

  中国制造国际化之路未来如何走

  海亮国际化道路并非一帆风顺，很多时候，需要和政策“抢时间”、“拼脑力”。

  冯霞林团队在应对智利市场海运费上涨近7倍的困境时，主动开发保温棉与铜管拼柜的策略，在限重情况下利用抛货和重货搭配出运。这种方式为一个货柜节省了1万美元海运费。

  成本控制也是国际化经营的关键。

  冯霞林接手澳洲业务后，将仓储费用从原来的1%降低到0.7%；引进新的货代公司形成竞争，将运费降低5%-10%。

  她通过对保温管运输方式的创新，改变装柜方法，使一个货柜的装载量从700箱增加到900箱，仅一个货柜就可节省2500美元。

  当然，海亮的国际化并非单向输出，而是形成了“海外拓展—技术反哺—国内升级”的良性循环。

  可以说，海亮以前瞻性的视野在全球布局分布式生产基地，不仅有效规避了国际贸易风险，还在国际化进程中推动国内技术持续升级，实现了80%设备的自主研发。这生动诠释了“藤蔓向全球延伸，养分回流母体”的双循环发展活力。冯橹铭表示，该实践正是“地瓜经济”理论的体现——企业如藤蔓般向外拓展，而根系始终深扎国内。如今，海亮股份的技术更实现了反向输出，成功走向海外。

  值得一说的是，社会责任是许多当地人民对一家企业印象的重要因素，海亮集团在海外也积极推动社会责任。

  “一带一路”倡议“共商、共建、共享”。

  海亮会挑选当地优秀员工分批前往中国接受为期3-6个月不等的理论知识及专业技能培训，以期培养一批社会、企业所需的高素质应用型人才，不少外籍员工通过蓝领工程培训提升技能；积极通过慈善机构参与到当地的孤儿救济、灾难帮扶等活动中，越南基地近10名员工在公司资助下住上新房。

  海亮有个“一带一路”国际英才留学中国公益项目，就是在“一带一路” 沿线国家开展公益助学。曾经的网红少年、被称作柬埔寨“语言天才”的沙利就是他们招收的一个学生，通过这个项目，他实现了留学中国的梦想，结束了8年的“卖货郎”生涯。

  2024年，海亮创办了浙江绍兴地区首家外籍人员子女学校——海亮外籍人员子女学校，并以此为契机，进一步助力共建“一带一路”的人才培养。

  谈及未来，冯橹铭表示，海亮的下一个五年是继续深化国际化战略。“一方面充分利用美国基地优势，挖掘美国市场潜力，加快美国铜管产能发挥，并快速建设铜棒、铜排等产品生产线，抢占美国本土市场；另一方面加快摩洛哥新材料科技工业园建设，保证欧洲市场供应的同时，积极拓展非洲及中东市场；同时积极发挥越南、泰国、印尼等东南亚基地优势，精准把握印度等新兴市场增长机遇。”通过全球更合理的布局和技术整合，进一步巩固行业领导地位，开拓增长新空间。“国际化不是简单的产能转移，而是全球资源的优化配置。”冯橹铭说。

  2025年8月，阎雪延再次接受新挑战，前往北美基地，深度拓展美国铜产品市场。该项目是公司未来三年的核心项目之一，阎雪延将与团队以此新平台为引擎，积极探索、快速融合，全力确保实现预期业绩目标。

  她说：年轻人既要有志气，更要有勇气，二者缺一不可！愿我们在探索与挑战的道路上，始终怀抱“万水千山只等闲”的豪情，一路向前，无畏开拓！（记者 王燕平 通讯员 卢俊君）